古时候有个寓言,兔子和乌龟赛跑,兔子因为有先天优势,跑得快,不时在 中间喝个下午茶,在草地上小憩 一会啊,结果让乌龟超过去了。华为就是一只大乌龟,二十五年来,爬呀爬,全然没 看见路两旁的鲜花,忘了经 济这二十多年来一直在爬坡,许多人 都成了富裕的阶 层,而我们 还在持续艰苦奋斗。一抬头 看见前面矗立着“龙飞船”,跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟,我们还 在笨拙地爬呀爬,能追过他们吗?

一、大公司 不是会必然死亡,不一定会惰怠保守的。否则不 需要努力成为大公司。

宝马追 不追得上特斯拉,一段时 间是我们公司内部争辩的一个问题。多数人 都认为特斯拉这种颠覆式创新会超越宝马,我支持 宝马不断地改进自己、开放自 己,宝马也 能学习特斯拉的。汽车有几个要素:驱动、智能驾驶(如电子地图、自动换档、自动防撞、直至无人驾驶)、机械磨损、安全舒适。后两项宝马居优势, 前两项 只要宝马不封闭保守,是可以追上来的。当然,特斯拉 也可以从市场买来后两项,我也没 说宝马必须自创前两项呀,宝马需要的是成功,而不是自主创新的狭 隘自豪。

华为也就是一个“宝马”(大公司代名词),在瞬息万变,不断涌 现颠覆性创新的信息社会中,华为能 不能继续生存下来?不管你怎么想,这是一个摆在你面 前的问题。我们用 了二十五年的时间建立起一个优质的平台,拥有一定的资源,这些优 质资源是多少高级干部及专家浪费了多少钱,才积累起来的,是宝贵的财富。 过去所有失败的项目、淘汰的产品,其实就是浪费(当然浪 费的钱也是大家挣来的),但没有浪费,就没有 大家今天坐到这儿。

我们珍 惜这些失败积累起来的成功,若果不固步自封,敢于打 破自己既得的坛坛罐罐,敢于去拥抱新事物,华为不一定会落后。当发现 一个战略机会点,我们 可以千军万马压上去,后发式追赶,你们要 敢于用投资的方式,而不仅 仅是以人力的方式,把资源堆上去,这就是 和小公司创新不一样的地方。人是最宝贵因素,不 保守,勇于打 破目前既得优势,开放式 追赶时代潮流的华为人,是我们最宝贵的基础,我们就有可能追上“特斯拉”。

1、聚焦

我们是一个 能力有限的公司,只能在 有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面,压强就不会大,就不可以有所突破。我估计 战略发展委员会对未来几年的盈利 能力有信心,想在战 略上多投入一点,就提出潇洒走一回,超越美国的主张。但我们 只可能在针尖大的领域里领先美国公司,如果扩 展到火柴头或小木棒这么大,就 绝不可 能实现这种超越。

我们只 允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性,不能盲目创新,发散了 公司的投资与力量。非主航道的业务,还是要 认真向成功的公司学习,坚持稳定可靠运行,保持合理有效、尽可能 简单的管理体系。要防止盲目创新,四面八方都喊响创新,就是我们的葬歌。

大数据 流量时代应该是很恐怖的,因为我 们都不知道什么叫大数据。流量之 大也令人不可想象。我说的 大数据与业界说的也不一样,业界说的大数据,不是大,而是搜索,如邬贺铨院士说的,数据的挖掘、分析、归纳、使用,使数据创造出价值。

我说的 大数据是指数据流的波涛汹涌,指不知 道有多么大的数据要传输与储存。当然我 们希望传输的是净水,但我们 也阻挡不了垃圾信息的来回被传输与储 存,使得大数据更大。不要为 互联网的成功所冲动,我们也是互联网公司,是为互 联网传递数据流量的管道做铁皮。能做太 平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来 越少;做信息 传送管道的公司还会有千百家;做信息 管理的公司可能有千万家。别光羡慕别人的风光,别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工,应该踏踏实实的用 互联网的方式,优化内 部供应交易的电子化,提高效率,及时、准确地运行。

我们现 在的年度结算单据流量已超过两万五千亿(人民币),供应点也超过五千个。年度结 算单据的发展速度很快会超过五万亿的流量。深刻地分析合同场 景,提高合同准确性,降低损耗,这也是贡献,为什么不做好“内互联网”呢。我们要 数十年的坚持聚焦在信息管道的能力提升上,别把我 们的巨轮拖出主航道。

网络可 能会把一切约束精神给松散掉,若没有约束精神,我们还 会不会是一个主洪流滚滚向前进?大家唱《中国男儿》,别人很震惊,这个时 代还有这么多人来唱这种歌?在我们公司,眼前还 有几千个核心骨干的团结,从而团 结带领了十五万员工。所以我们必然胜利。

2、我们要 持续不懈的努力奋斗

乌龟精 神被寓言赋予了持续努力的精神,华为的 这种乌龟精神不能变,我也借 用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾,因为它 不能点燃为基站供电。我们需 要的是热烈而镇定的情绪,紧张而有秩序的工作,一切要 以创造价值为基础。

我们要 正视美国的强大,它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人 权利的尊重与保障,这种良 好的商业生态环境,吸引了 全世界的优秀人才, 从而推 动亿万人才在美国土地上创新、挤压、井喷。硅谷那盏不灭的灯,仍然在光芒四射,美国并没落后,它仍然 是我们学习的榜样,特斯拉不就是例子吗?我们追 赶的艰难,决不像 喊口号那么容易。口号连篇,就是管理的浪费。徐直军 说的潇洒走一回是指不怕失败,不怕牺牲,努力为发展而奋斗。任何工作,我们都要从创造 价值来考核评价。

超宽带 时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争?我不知道别人怎么看,对我来说应该是。如果我 们在超宽带时代失败,也就没有机会了。这次我在莫斯 科给兄弟们讲,莫斯科 城市是一个环一个环组成,最核心、最有钱的就是大环里,我们十 几年来都没有打进莫斯科大环,那我们 的超宽带单独在西伯利亚能振兴吗? 如果我 们不能在高价值区域抢占大数据流机会点,也许这 个代表处最终会萎缩、边缘化。这个时 代在重新构建分配原则,只有努 力占领数据流的高价值区,才有生存 点。我们已经打进东京、伦敦相 信最终也会打进莫斯科大环。

3、自我批 判是拯救公司最重要的行为

从“烧不死的鸟是凤凰”,“从泥坑 里爬出的是圣人”,我们就 开始了自我批判。正是这 种自我纠正的行动,使公司 这些年健康成长。

满足客 户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索,以这两个车轮子,来推动着公司的进步。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具,勇敢地 去拥抱颠覆性创新,在充分 发挥存量资产作用的基础上,也不要 怕颠覆性创新砸了金饭碗。

我们的2012实验室,就是使用批判的武器,对自己、对今天、对明天批判,以及对批判的批判。他们不 仅在研究适应颠覆性技术创新的道路,也在研究把 今天技 术延续性创新迎接明天的实现形式。在大数据流量上,我们要 敢于抢占制高点。我们要 创造出适应客户需求的高端产品;在中、低端产品上,硬件要达到德 国、日本消 费品那样永不维修的水平,软件版 本要通过网络升级。高端产品,我们还 达不到绝对的稳定,一定要 加强服务来弥补。

这个时 代前进得太快了,若我们自满自足,只要停留三个月,就会注 定会从历史上被抹掉。正因为 我们长期坚持自我批判不动摇,才活到了今天。今年,董事 会成员都是架着大炮《炮轰华为》;中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》,厚厚一大摞心得,每一篇 的发表都是我亲自修改的;大家也 可以在心声社区上发 表批评,总会有 部门会把存在的问题解决,公司会 不断优化自己的。

二、价值观 是组织的核心与灵魂。未来组 织的结构一定要适应信息社会的发展,组织的 目的是实现灵活机动的战略战术。

我们用 了二十五年时间,在西方顾问的帮助下,经数千 人力资源的职业经理与各级干部、专家的努力,我们基 本建立了如胡厚崑所描述的金字塔式的人力资源 模型,并推动公司成功达到400亿美金的销售规模。建立金 字塔模型的数千优秀干部、专家是伟大的,应授予他们“人力资源英雄”的荣誉,没有他们的努力与成 功,就不可 能进行今天的金字塔改造。

金字塔 管理是适应过去机械化战争的,那时的 火力配置射程较近,以及信息联络落后,所以必 须千军万马上战场,贴身厮杀。塔顶的将军一挥手,塔底的坦克 手将数 千辆坦克开入战场,数万兵 士冲锋去贴身厮杀,才能形成足够的火力。而现代战争,远程火力配置强大,是通过卫星、宽带、大数据,与导弹群组、飞机群、 航母集群来实现。战争是 发生在电磁波中,呼唤这 些炮火的不一定再是塔顶的将军,而是贴 近前线的铁三角。千里之外的炮火支援,胜过千 军万马的贴身厮杀。我们 公司现在的铁三角,就是通过公司的平台,及时准确、有效地 完成了一系列调节,调动了力量。今天我们的销售、交付、服务、财务,不都是 这样远程支援的吗?前 线铁三角,从概算、投标、交付、财务,不是孤立一人在作战,而是后 方数百人在网络平台上给予支持。这就是胡厚崑所说的“班长的战争”。

铁三角的领导,不光是 有攻山头的勇气,而应胸怀全局、胸有战略,因此,才有少将连长的提法。为什么不叫少校?这只是一种形容词,故意夸大,让大家 更注意这个问题,并不是真正的少将。谁能给你授少将军衔,除非你 自己去买颗钮扣缝到衣领上,缝一颗算少将,缝两颗就是中将了。

1、要按价值贡献,拉升人才之间的差距,给火车头加满油,让列车 跑得更快些及做功更多。

践行价 值观一定要有一群带头人。人才不 是按管辖面来评价待遇体系,一定要 按贡献和责任结果,以及他 们在此基础上的奋斗精神。目前人 力资源大方向政策已确定,下一步 要允许对不同场景、不同环境、不同地 区有不同的人力资源政策适当差异化。

我把“热力学第二定理”从自然 科学引入到社会科学中来,意思就是要拉开差距,由数千 中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要 不断激活我们的队伍,防止“熵死”。我们决 不允许出现组织“黑洞”,这个黑洞就是惰怠,不能让 它吞噬了我们的光和热,吞噬了活力。

2、我们将试点“少将连长”,按员工 面对项目的价值与难度,以及已 产生的价值与贡献,合理配 置管理团队及专家团队。

传统金字塔的最底层,过去级别最低,他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极 端困难突破的着力点。过去的 配置恰恰是最软点着力。

我们是 要让具有少将能力的人去作连长。支持少 将连长存在的基础,是你那儿必须有盈利。我不知 道在座各位是否有人愿意做雷锋少将,我是不支持的,雷锋 是一种精神,但不能作为一种机制。我们要从有效益,能养高级别专家、干部的 代表处开始改革,“优质资 源向优质客户倾斜”。只有从 优质客户赚到更多的钱,才 能提高 优质队伍的级别配置,否则哪来的钱呢?

3、内部人才市场、战略预备队的建设,是公司 转换能力的一个重要方式。是以真战实备的方式,来建立后备队伍的。

内部人才市场,是寻找 加西亚与奋斗者的地方,而不是落后者的摇篮。内部人 才市场促进的流动,不仅让 员工寻找自己最适合发挥能量的岗位,也是促 进各部门主管改进管理的措施,流动就焕发出生命力。

公司要 逐步通过重装旅、重大项目部、项目管 理资源池这些战略预备队,来促进 在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方 法及经验的循环流动。从项目 的实现中寻找更多的优秀干部、专家,来带领 公司的循环进步。

要让人 人明白希望在自己手里,努力终会有结果,是金子终会发光的。不埋怨,不怀念,努力前行。那些“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的人,虽然记功碑 写不上他什么,写得出成绩的是将军,写不出 成绩的可能是未来的统帅,统帅是 组织好千军万马。谁搞得 清统帅内心的世界怎么成长的,无私就是博大。

三、灵活机动的战略战术,来源于严格、有序、简单的认真管理。

数据流量越来越大,公司也 可能会越来越大。公司可以越来越大,管理决 不允许越来越复杂。

公司管 控目标要逐步从中央集权式,转向让 听得见炮声的人来呼唤炮火,让前方组织有责、有权;后方组织赋能及监管。这种组织模式,必须建立在一个有效 的管理平台上,包括流程、数据、信息、权力。历经二 十多年来的努力,在西方顾问的帮助下,华为已 经构建了一个相对统一平台,对前方 作战提供了指导和帮助。 在此基础,再用五至十年的时间,逐步实 现决策前移及行权支撑。

郭平说,我们的 增长方式要从优先追求规模成长,转向效率、效益驱动。项目经 营管理是我们的重要手段,也是各 级管理者的基本技能。绩效管理是公司干部 管理优化、业务变 革的实现形式与支撑保障,对责任 结果与绩效的理解,要从更宽泛、更长远来看问题。现在我 们的考核指标已经改革,未来还 会不断减少过程考核 的指标,结果比过程更重要。我们要 紧紧地把握财经管理变革的正确方向。财经管 理对准的是价值创造,而不是价值分配。我们要 继续坚持做厚客户及供应商界面, 简化内 部的核算和考核。

华为的管理进步,正如郭平说的,要立足 在项目管理进步的基础上,要好好 培养及选拔项目管理的八大员,建立起成熟的程序、庞大的优质管理队伍。我们要 以战略预备队的方式,建立起 项目管理的干部、专家资源池,要通过 人员循环流动任职的方式,把先进的方法、高效的能力,传递到代表处去。要善于发现金种子, 并让他 们到各地去开花。这些变 革都是各级组织发挥价值创造的机会,也是培养干部、识别干部的实践基地。

这些年在管理变革中,涌现出大批优秀人才,我们从选拔“蓝血十杰”开始,对他们实施表彰,以鼓励 那些默默无闻作出贡献的人。郭平说要寻找“蓝血十 杰”,我认为 一定要找到并授予他们光荣,而且逐 级的评选鼓舞那些做出贡献的人。我们不 仅要选拔未来优秀人才,也不要忘记历史功臣,才能让 未来迈进的步伐更 加坚定。新生力量取代我们,是历史规律,但过去 为公司发展牺牲了青春、健康、生命的人,永远都 要记住他们曾经为华为公司可持续发展奠定了基础。

我们一 定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步,系统地、建设性地、简单地,建筑一 个有机连接的管理体系,要端到端地打通流程,避免孤立改革带 来的壁垒。我们要坚持实事求是,坚持账实相符,不准说假话。我们要 努力使内部作业数据在必要的职责分离约束下,尽可能地减少一跳,提高运营效率。

不单单是技术、市场上要进步,我们要使管理严格、有序、简单,内部交易逐步电子化、信息化,基于透 明的数据共同作业。我们要 实现计划预算核算的闭环管理,以保障 业务可持续发展,规避风 险和敢于投资要平衡发展。

各级干部要互相知晓,财务干部要懂些业务,业务干 部应知晓财务管理。有序开 展财经和业务的干部互换及通融,财务要懂业务,业务也要懂财务,混凝土结 构的作战组织,才能高效、及时、稳健地抓住机会点,在积极 进攻中实现稳健经营的目标,使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用。通过闭 环管理来完善干部 的考核与选拔。

2002年开干部大会是在IT泡沫破灭,华为濒于破产、信心低 下的时候召开的,董事会 强调在冬天里面改变格局,而且选择了鸡肋战略,在别人削减投资 的领域,加大了投资,从后十几位追上来。那时世 界处在困难时期,而华为 处在困难的困难时期,没有那时的勇于转变,就没有今天。今天华 为的转变是在条件好的 情况下产生的,我们号召的是发展,以有效的发展为目标。我们应更有信心超越,超越一切艰难险阻,更重要的是超越自己。

从太平 洋之东到大西洋之西,从北冰 洋之北到南美南之南,从玻利 维亚高原到死海的谷地,从无边 无际的热带雨林到赤日炎炎的沙漠,离开家乡,远离亲人, 为了让网络覆盖全球,数万中、外员工,奋斗在 世界的每一个角落,只要有 人的地方就有华为人的艰苦奋斗,我们肩 负着为近三十亿人的通信服务,责任激励着我 们,鼓舞着我们。

我们的道路多么宽广,我们的前程无比辉煌,我们献 身这壮丽的事业,无比幸福,无比荣光。